Berendi András eredetileg mérnöknek készült, de üzleti érzéke már fiatalon megmutatkozott, így divatáru-kereskedő édesapjának, Berendi Péternek nem volt nehéz rábeszélnie az egyetemista fiatalt, hogy – még a rendszerváltás előtt – inkább a ruhagyártásban próbáljanak szerencsét.

A Németországban dolgozó édesapa százezer forintnyi tőkéjéből és kinti kapcsolatrendszere segítségével, de a fia vezetésével indult el itthon a kisüzemi nyakkendőgyártás. A fiú egyetemista ismerősei dolgoztak be, és Zsigulival hozták-vitték az alapanyagot, valamint a készterméket. Az első mintát a nagymama által féltve őrzött, a múlt század harmincas éveiből származó darab szétbontásával és leszabásával varrták meg, német alapanyagból. Kis színes, hogy a vállalat neve egy nyakkendő emlékét őrzi. A kicsi manufaktúra termékeit a Módi divatház kezdte forgalmazni, s ott kötelezően nevet és számot adtak a beszállítók darabjainak. A vállalkozás sikerterméke Roland 2812 névvel és számmal „futott” a Módinál.

Pár év elteltével kinőtték a nyakkendőüzletet, pontosabban az ázsiai konkurencia a kilencvenes évek végére lehetetlenné tette azon tervüket, hogy Kelet-Magyarországon talán Európa legnagyobb nyakkendőgyárát építsék meg. Olasz és holland partnereik ugyanis csődöt jelentettek. Jó időzítéssel ekkoriban jelentkezett náluk egy befektetőt kereső öltönygyár, amelyet fel is vásároltak, s az üzletet később további akvizíciók követték. Ahogy Berendi András fogalmaz: „A mondás abban az esetben úgy alakult, hogy nem a nagy eszi meg a kicsit, hanem a gyors a lassút.” Ma a budapesti Fashion Streeten öt márkaboltja van a vállalkozásnak, országosan pedig 28 üzletben árulnak ruhákat.

A cég gyökerei tehát immár több mint harmincévesek. Ennek ellenére a nyakkendőkkel párhuzamosan a saját öltönymárka kialakítását – ahogyan az alapító meséli – nulla tudással és anyagismerettel kezdték el. Az első öltöny 1992-ben készült el. Ekkoriban olyan neves tervezőkkel dolgoztak, mint S. Hegyi Lucia vagy Náray Tamás. Még nem Rolandnak hívták az első szériát, hanem Héder-Paliknak, a két neves sportriporterrel kötött névhasználati
szerződésnek köszönhetően. Az ötlet hatalmas sikert aratott. Az ismert riporterek névhasználati licencének a lejártával került a Roland elnevezés a címkékre.

A kezdeti sikerek nyomán még 1998-ban kezdték el forgalmazni a neves Hugo Boss termékeket, s 1999-ben vásárolták meg a McGill öltönyüzemet, később a Kaposvári Ruhagyárat. Nem sokkal ezután az Aramis, végül a Mexx hálózatot, ez lett a mai vállalat akkori magja. Ezt követően már a nagy nemzetközi márkák sorban álltak az együttműködésért. Volt idő, amikor közel harminc brandet képviseltek, ám ez már mind a belső folyamatok tekintetében, mind a vevők számára nehezen volt követhető, ezért fokozatosan tisztították a portfóliót. A különböző márkák olykor nem kis mértékben eltérő követelményeinek nem lehet egyszerre megfelelni. Épp ezért ma már „csupán” tizenöt brandet forgalmaznak, többek között a Hugo Boss, a Tommy Hilfiger, a Calvin Klein és a Marc O’Polo termékeit.

A már említett ázsiai konkurencia az ezredforduló előtt elsodorta a nagy gyártási reményeket, így ma a kereskedelem a fő profil, az előállítás nem jelentős a vállalatcsoportban. Ugyanakkor az új évezred nagy kihívása, hogy a saját és nemzetközi márkák forgalmazása eltérő stratégiával történjen. „A Roland nem a fiatalokat célozza meg, üzleti és alkalmi viselet. Ezzel a branddel csak anynyi dolgunk van, hogy egy tökéletes terméket viszünk a piacra, jó ár-érték arányban” – mondja Berendi András. Ugyanakkor a külföldi áruknál azt kell követniük, amit a márka előír. Tehát van előnye és hátránya is a márkaképviseletnek. Előnye, hogy nem kell stratégiában, piac- és brandépítésben gondolkodni, azt a partnerek készen hozzák. Hátránya, hogy az egyes marketingeszközök hatékonysága, a hazai vásárlási szokások jelentős eltérést mutatnak még a régiós országokhoz képest is, de a forgalmazónak ebbe nincs beleszólása, követni kell a márkatulajdonos előírásait. Éppen ezért eléggé sok a vita a külföldi partnerekkel, meg kell értetni velük, hogy a vevők egészen másként „működnek” nálunk, mint mondjuk Csehországban. Azok az eszközök, amelyek ott beválnak, nálunk nem, vagy nem annyira sikeresen.

„Amikor elmondom, hogy nekünk milyen marketingeszközök váltak be, meglepve néznek rám. Számunkra ugyanis a televíziós megjelenés a leghatékonyabb platform, ezt követi a ruhaszponzoráció és a direkt hirdetés” – meséli a vezérigazgató. E stratégiának köszönhetően a Roland itthon ugyanolyan ismert lett, mint a Hugo Boss. „Sok cég nem volt hajlandó a termékszponzorációra, mi az első pillanattól kezdve adtunk ruhát” – teszi hozzá Berendi András. Ebből adódóan kialakultak a kapcsolataik, így ma szinte minden tévében ott vannak az öltözeteik. Még a helyi kábeltelevízióknál is jelen vannak hirdetésekkel azokon a vidékeken, ahol működnek üzleteik. Ez óriási munka és pénz, de megéri – avat be minket a marketingstratégia kulisszatitkaiba a szakember. Ennek a munkának az eredménye, hogy az évek folyamán számos nagy társaság és a magyar olimpiai csapat formaruháját is a Roland Divatház készítette; de dolgoznak az állami szervek formaruháin is.

A friss piaci trendek most azt jelzik, hogy felfutóban van a prémium szegmens, ezzel párhuzamosan a hazai vásárlók körében is kialakult az exkluzív öltözködés iránti igény. A térség tehetős országaihoz képest ugyanakkor még bőven van hova fejlődni, a láthatóan erősödő magyar gazdaság ellenére kevés prémium világmárka van jelen nálunk. Igaz, a trend egyértelműen pozitív. Több korábbi krízispont – profilváltás, a gyártás visszaszorulása, bolthálózat-átalakítás és nyereségességi kihívások – mellett is folyamatos és dinamikus növekedést produkált a vállalkozás. Az idei terv is imponáló: hathetente egy új üzlettel bővítik a hálózatot. Köszönhető ez a stabil gazdálkodásnak, valamint annak, hogy a társaság döntéshozatali képessége rendkívül hatékony és rugalmas.

Arra a kérdésre, hogy kit tekintenek még versenytársnak, a vezérigazgató úgy fogalmaz: mindenkit, beleértve a kínai piacon árult hamis márkák előállítóit is. Ha a nagy cégek vezetői végre komolyan gondolják azt, hogy felöltöztetik a munkatársakat, akkor ez sokat jelentene a prémiumszegmensnek – jegyzi meg. A munkaerőhiány természetesen komolyan érinti a vállalatot, tévés hirdetéseiket is arra „áldozzák be”, hogy eladókat toborozzanak. Pedig ők – a fast fashion üzletekkel ellentétben – nem húszéves lányokat keresnek, hanem tapasztalt, az alkalmi öltözködést jól ismerő szakembereket. Pedig meg tudnák fizetni a jó munkaerőt, hiszen a cég pénzügyi helyzete stabil. Ugyan az elmúlt években nem nőtt az árbevétel, de Berendi András kiemeli, hogy ezt viszont feleanynyi márkával termelték ki, mégpedig a folyamatos racionalizálás következtében. E tudatos hatékonyságjavítás eredménye, hogy az EBITDA és a saját tőkéjük is nőtt, kötelezettségeik csökkentek. A stabil pénzügyi háttérrel, valamint az átláthatósági követelmények teljesítésével a társaság alkalmas lehet a későbbiekben akár a tőzsdei bevezetésre is.

A cég életének egyszerre három generáció aktív részese.

Berendi András és az édesapja mellett András lánya is a vállalatnál dolgozik, sőt Szonja az egyik legfontosabb részleg igazgatója. Szépen formálódik tehát a hagyományos értelemben vett generációváltás. A vezérigazgató tisztában van ennek minden nehézségével. Meg is említi, hogy a „family businessek” nemzedékváltásának csupán a harmada sikeres. A többi cég vagy tönkremegy, vagy eladja a következő generáció. Úgy véli, leginkább nagy szerencse kell hozzá, hogy továbbvigyék az utódok a családi vállalkozást.

Mint a vezető mondja, erősen imádkoznak azért, hogy a fiatalok rájöjjenek, a világot itthon is meg lehet váltani, és persze reménykednek abban, hogy végül ők is a családi céget választják. „Ezt erőltetni nem lehet, mert attól mindenki szenved. A lányom is úgy kezdte, hogy eladó volt, aztán stylist, folyamatosan képezte magát iskolán kívül is, minden divattal kapcsolatos információt felszedett. Nem terveztünk neki ilyen gyors karriert, de váratlanul elment a korábbi márkaigazgató, és akkor megkapta a lehetőséget” – meséli Berendi András. Fia még egyetemista, őt a sportmenedzsment érdekli. A család nemcsak szenvedélyes jégkorongrajongó, hanem résztulajdonosa is a magyar bajnok MAC Budapest hokicsapatnak.