Érdi Zoltán, tulajdonos, stratégiai igazgató

Több olyan réspiac létezik globálisan, ahol a magyar középvállalatok jelentős sikereket érhetnek el. Sok esetben ezek a magyar ipari múlt egy darabkájához kötődnek. Nem, nem a Túró Rudiról, de nem is a Rubik-kockáról lesz most szó, hanem ez esetben a szódáról, a habszifonokról. Az otthoni szikvíz és tejszínhab készítés a legnagyobb népszerűséget a közép-európai régióban érte el az elmúlt fél évszázad során.

Ma a nosztalgiázni kívánó háziasszonyok hiába keresik a régi, visszaváltható szódás és tejszínhab patronokat, de ezek gyártója, a LISS Zrt. nagyon szép sikereket ér el a világpiacon: Európában, Észak-Amerikában és Ázsiában is. Igaz, szódás és habszifon patronokat ma is gyárt a répcelaki LISS Zrt. Csak hát a széndioxiddal dúsított ásványvizek és üdítők, valamint a készen kapható több tucatnyi típusú tejszínhabspray korában a kereslet annyira lecsökkent az otthoni patronok iránt, hogy nem rentábilis ezek központi visszagyűjtése. (Ma inkább fémhulladék-gyűjtőknek tudjuk ezeket leadni).

Az egykori, még az 1960-as évek elején indult répcelaki patrongyárra sem ismerne rá az a fiatal, aki esetleg gyárlátogatáson járt a régi, retro üzemben. Ma ugyanis öt hatalmas csarnokban, profi, modern gépsorokon folyik a gyártás, miközben a hazai patron eladások csak jelképes részt hasítanak ki a mára 15 milliárd forint fölé nőtt árbevételből. Mert hát a széndioxiddal (CO₂) vagy dinitrogén oxiddal (N₂0) töltött, és az egyéb, különleges, például argongáz töltetű patronok közel sem csak a régies szifonokban használatosak. Nagy felvevőpiac az egészségügy, ahol orvosi minőségű gázokat kell patronokba „csomagolni”, de ott van az építőipar is, ahol a kisebb szögbelövők, szegecselő gépek, valamint csatornatisztítók használják a CO₂-t, majd következnek az önfelfújó, széndioxiddal működő mentőmellények és a kisebb, fémpatronos tűzoltó készülékek. Ezután ott vannak a széndioxidos légfegyverek. Illetve, a molekuláris-gasztronómia kapcsán a profi habot igénylő nagy kávézóláncok, ahol az egyszerűbb bolti habtejszínek helyett a dinitrogén oxidos, komoly szifonok működnek; vagy épp a bortartósítás divatos módja, a nemesgázzal (pl.: argonnal) való dúsítás. De a sort még lehetne folytatni.

Kérdés, hogy milyen kihívásokon keresztül vált egy német gázgyártó cég egykori magyar leányából egy sikeres, de mégis magyar tulajdonú, hazai döntési központú, erős, ma már több mint félezer dolgozót foglalkoztató középvállalattá. A középvállalat 2001-ben kezdte meg tevékenységét egy MBO (management buy-out) formájában történt üzletág kivásárlást követően. Azonban nem ment minden simán: az erőltetett, ám nem kellően átgondolt, drága exportpiaci bővülés anno a csőd szélére sodorta a vállalatot – ismeri el az egyik tulajdonos, Érdi Zoltán, aki a kezdetektől részt vett az MBO-ban. Az erősödő forintot sem kalkulálták bele ilyen mértékben a tervezéskor és a költségek is nagyon elszálltak. Ebben a nehéz helyzetben került a kereskedelmi vezetői pozícióból a cég élére Érdi Zoltán, aki szisztematikusan munkához látott. Egy alapos átvilágítás tárta csak fel a fenti, súlyos problémák gyökerét, mégis szerencséjük volt. Éppen egy évvel a 2008 őszi pénzügyi válság előtt szedték ráncba a vállalatot, így a 2009-től induló recessziónak már némiképp megerősödve vághattak neki.

Sokat segített az igen széles termékportfólió is. A pénzügyi válság eltérő geográfiai és időbeli hullámokban csapott le: előbb az amerikai építőiparra, majd az élelmiszeriparra, ám mire az egyik hullám végigért, a másik ágazat kissé magára talált, így, ahogy Érdi Zoltán találóan fogalmaz: a válság hullámain lovagolva sikerült kihúzni 2012-ig. Ekkorra a nemzetközi klíma is jobbra fordult, illetve az árfolyamok is kedvezően alakultak. A 2007-es, 2008-as 2,6-2,7 milliárd forintos árbevétel így végül stabil növekedésnek indulhatott, a 2010-es évek elejére előbb a 3, majd a 4 milliárdot is átlépte. Ehhez persze az értékesítés teljes átszervezésére is szükség volt, amelynek lényege az volt, hogy hosszú távú megállapodásokat kötöttek nagy vevőkkel, melyeknek mögöttes beszállítóiként dolgozva egy stabil bevételi alapot alakítottak ki. Ma is 80-90 százalékban ez a beszállítói, úgynevezett OEM gyártás adja a cég stabil pénzügyi alapját, a saját márkás termékek csak lassabban nyernek teret. Az új stratégia azonban olyannyira bevált, hogy az elmúlt évtizedben szinte mindig szükség volt a kapacitások folyamatos bővítésére. Előbb 2014-ben, majd 2016-ban és 2017-ben, illetve idén, 2021-ben adtak át négy új csarnoképületet. Az első nagy lökést ebben a folyamatos növekedésben az élelmiszeripar jelentette, a már emlegetett kávézóláncok térnyerésével, ahol a nagy habgépeknek beszállító partnerekként ugrott meg az igény. Az élelmiszer-ipari projektek azonban szükségessé tették az egyéb patronok gyártásának (légfegyver, tűzoltás, mentőmellények) külön csarnokba szervezését. Annál is inkább, mert 2015-2017 közt már egyre sikeresebben vették fel a harcot az olcsó ázsiai konkurenciával. (Japán mellett Tajvanon, Kínában, illetve Európában Csehországban és Ausztriában vannak mindösszesen igazi konkurensei ma a LISS-nek). Az ázsiai versenytársaknál ők azért jobbak, mert Európába 12 helyett 4 hétre tudnak szállítani, és a mennyiségekben is valamivel rugalmasabbak. A nyereség is szépen nőtt, hiszen a méretgazdaságosság ebben az ágazatban különösen fontos. Ma már a legújabb nagy csarnokukat töltik meg gépekkel, amely 2021 tavaszára készült el. Persze a járvány is millió kihívást hozott: 2020 tava[1]szán a megrendelők ijedtek meg, hosszú hetekig rapszodikus volt az igény, majd ősszel a dolgozók közel harmada lett beteg. 2021 tavaszára pedig beütött az alapanyag-hiány és az infláció. Mivel a patronokat maguk gyártják, így az acél-szalagok árának emelkedése sok fejtörést és újra tervezést okoz. De az élet újra indulásával a vendéglátóipari megrendelések is helyreálltak.