Hosszú és tanulságos út vezetett a több mint negyed évszá­zaddal ezelőtti kezdetektől a mai csaknem húszmilliárd forintos mérlegfőösszegű cégcsoportig, kétszáznál is több alkalmazot­tal és számos kapcsolt vállalkozással. A csoporttól szervezetileg elkülönülten működő Nelson Flottalízing önállóan is megállja a helyét: 1800 járművel és csaknem 3 milliárd forint éves árbevé­tellel meghatározó vállalattá fejlődött a flottakezelési piacon.

Meglátni, majd felismerni és megragadni a lehetőséget – kulcs­fontosságú momentumok bármely cég indulásakor. A Nelson alapítóinak, Varga Lajosnak, Tóth Anitának és Farkas Péternek a szeme a kárpótlási jegyeken akadt meg még 1992-ben, eze­ket akkoriban nagy mennyiségben pumpálta az állam a gazdaságba. Sokan voltak ekkor, akik nem tudták, mit lehetne kezde­ni kárpótlási jegyükkel, nekik viszont pontos elképzeléseik voltak. Akkoriban az állam által kiírt privatizációs pályázatokon kész­pénzként vették figyelembe ezeket a papírokat, termőföldhöz is kárpótlási jegy ellenében lehetett hozzájutni az árveréseken. Így jött a képbe a mezőgazdasági tevékenység; 1995-ben indult ön­álló agrárüzletáguk, s ehhez kapcsolódóan kezdtek ingatlanfej­lesztési és -hasznosítási tevékenységbe is. Eleinte terményraktá­rakat, hűtőházakat húztak fel, majd annyira belejöttek, hogy az elmúlt nagyjából egy évtizedben összesen több száz lakásos la­kóparkokat építettek a Balaton mellett.

Lízinggel, tartós bérlettel és kapcsolódó szolgáltatásokkal már a kezdetektől foglalkoznak. A rendszerváltozás után még gyerekcipőben járt az egész pénzügyi szolgáltatási piac szabá­lyozása, így a lízingé is – a bankok nem álltak bele teljes szívvel, viszont erős tőkehiány volt a gazdaságban – emlékezett vissza Varga Lajos. Ezt a piaci igényt felismerve döntöttek úgy, hogy el­kezdenek termelőeszköz-, majd járműlízinggel foglalkozni, még 1993-ban. Az első évtizedben tevékenységeikkel folyamato­san alkalmazkodtak a gyakori szabályozói változásokhoz, végül 2004-re lett flottakezelő szakcég a Nelson Flottalízing Kft., elkülö­nült menedzsmenttel – ami egyébként a csoport minden cégé­re érvényes. Nevükhöz illeszkedve, stílusosan hajót is lízingelnek már, sőt Balaton-parti és Fejér megyei ingatlanberuházásaikat is Admiralra keresztelték.

A Nelson flottája ma már mintegy hatmilliárd forint értékű esz­közzel (főleg gépjárművekkel) rendelkezik. Ráadásul további op­timizmusra ad okot, hogy jelenleg felfutóban van a piac, drá­gulnak az eszközök. A képet árnyalja ugyanakkor, hogy nagyon vékony marzsú területről van szó, ahol erős a banki verseny, és a nemzetközi cégek is megvetették a lábukat a magyar flottapi­acon, európai szinten több százezres nagyságrendű eszközállo­mánnyal. A Nelsonnak itt kellett megtalálnia a saját szegmensét és úgy szolgáltatni, hogy ne mindenki a multiktól akarjon autó­park-kezelési szolgáltatást igénybe venni. Sikerült is: több mint 600 partnerük túlnyomó többsége 1–60 autós kis- és középvál­lalkozás, amelyek értékelik, hogy közel vannak hozzájuk, törőd­nek velük. „Mi nem PET-palackban áruljuk a szolgáltatást” – ös­szegezte azt a pluszt Varga Lajos, amellyel felveszik a versenyt a multikkal a területen. Többet vállalnak, ami miatt valamivel drá­gábbak a futószalagos megoldásnál, cserébe viszont sokkal töb­bet is adnak az ügyfeleknek. A tapasztalat az, hogy aki kipróbálta mindkettőt, annál az általuk nyújtott személyre szabottabb ki­szolgálás nyert, hiszen létfontosságú, hogy egy kritikus helyzet­ben ne álljon le a partner üzletmenete, mert nem jut el az áru A-ból B pontba. Van még tér egyébként a bővülésre ezen a pia­con: míg Nyugat-Európában a flották több mint harmada lízin­gelt, itthon csak tíz százalék körüli ez az arány.

Jó válságmenedzsment-érzékről tettek tanúbizonyságot, amikor a tíz évvel ezelőtti krízis során elébe mentek az esemé­nyeknek, s maguk keresték meg a velük kapcsolatban álló – és érthető módon pánikoló – bankokat egy profi menedzsmentle­véllel. Ebben szerepelt a túlélési tervük, elképzeléseik a csoport likvid tartalékának a növeléséről, a legrosszabbul teljesítő ügyfe­lek leépítéséről és a megváltozott piaci környezethez alkalmaz­kodó üzletpolitikájukról. A hitelintézetek pedig nagyrészt ér­tékelték a proaktív magatartást: a nagyon megijedt bankokat leváltották, így sikerült rendezni a soraikat.

Bár 2009 nehezebb év volt, veszteségbe ekkor sem fordultak. Különösen büszkék arra, hogy a 27 esztendővel ezelőtti indulás óta cégcsoportszinten folyamatos a növekedés, s a flottaüzletág 1992 óta minden évben, megszakítás nélkül pozitív eredmén­nyel működik. Bár gondolkodásban, üzletmenetben innovatí­vak, a felhalmozás, cégérték tekintetében végig konzervatív szel­lemben cselekedtek – emelte ki Farkas Péter. Ez azt jelenti, hogy 27 éven keresztül a megtermelt eredmény több mint 90 száza­lékát újra befektették – a mai napig is legfeljebb egy számjegyű százalékban vonnak ki osztalékot a társaságból.

Az általuk kitalált „gördülő menedzsment” koncepciójá­hoz és a generációváltáshoz elérkezve fontos megemlíteni a kezdeteket. Varga Lajos és Farkas Péter a rendszerváltozás ide­jén végzett agrármérnökként és közgazdászként, s szerencséjük­re egy olyan mezőgazdasági vállalathoz kerültek, ahol a vezérigazgató nyitott szellemben dolgozott: az akkoriban dívó erősen hierarchikus vezetői stílustól eltérően engedte, hogy a fiatalok is belelássanak a menedzsment döntéseibe, megkapják a céges információkat, összeálljon a kép a fejükben a folyamatokról. Ezt a „szellemi örökséget” gondolták tovább.

Az alapítók hangsúlyosan nem családi vállalkozásként tekinte­nek a Nelsonra – egy három generációt összefogó, gördülő me­nedzsmentet szeretnének kialakítani a csoportnál, ehhez pedig igyekeznek az újabb generációkat idejében behozni a vezetés­be. Mára a flotta operatív vezetői – akik nem az alapítók – tu­lajdonosok is, részesedésük pedig szabályozott módon nőhet a cégben. A cél az, hogy a társaság egy idő után csaknem teljesen elváljon az alapító tulajdonosoktól, s a mostani operatív vezetést vivő középgeneráció és a „XXI.-századiasítást” biztosító fiatalok kezében összpontosuljon az irányítás, valamint a tulajdon. Ennek megfelelően egyszerre három nemzedék van jelen a vállalatnál, és mindegyiknek megvan a szerepe: az alapítók még mindig ak­tívan hoznak ügyfeleket, az operatív vezetők a napi ügyeket vi­szik és irányítanak, és ott vannak a friss generáció képviselői is, akiknek a kezébe kerül végül a staféta. Varga Lajos ezt így fogal­mazta meg: „Mi eddig emeltük a gépet, tudjuk tartani a repülési magasságát, mostantól a többiek emeljék tovább.”

Tartják is a lépést a korral, tudják, hogy a digitalizáció a jö­vőbiztosság egyik kulcsa. Nem ragadtak meg a honlapjuk mo­dernizálásánál és a ma már szinte kötelező facebookos jelenlét­nél: saját autós videobloggerük is van, aki történetesen a Nelson Flottalízing értékesítési vezetője, és már 15 ezer követője van a YouTube-on. Ennek köszönhetően megfordult a sokszor nehéz­kes értékesítési folyamat: már nem ők keresik úgynevezett hideg hívásokkal a potenciális ügyfeleket, hanem őket keresik meg egy-egy ajánlatkéréssel a videók megtekintői.

Egy mobilitással foglalkozó társaságnál megkerülhetetlen téma a gépkocsimegosztási szolgáltatások és az elektromos autózás terjedése. Nem aggódnak a carsharing térnyerése miatt – a cé­ges gépjármű-bérbeadás a klasszikus felállásban még évekig menni fog, a megosztásos modellnek a lakossági autóhasználat­nál lesz nagyobb jelentősége, és főleg városokon belül, tehát ez egy másik piac – magyarázza ifjabb Farkas Péter, a Nelson Con­sulting igazgatósági tagja, aki az egyetlen családon belülről érke­ző második generációs tagja a menedzsmentnek.

Példamutató módon csatlakoztak rá a fenntarthatósági trendre is azzal, hogy tulajdonosok lettek egy 6,5 megawattos naperőműben, így tulajdonképpen eltüntették az egész csoport ökológiai lábnyomát: az általuk elfogyasztott áram négyszeresét termelik meg támogatás nélkül, üzleti alapon, környezetbarátan.