A Textura története több válságon ívelt át, a szinte mindent el­söprő távol-keleti konkurenciát végül mégis megelőzve tudtak vezető nagykereskedővé válni a védő- és munkaruházati textil­alapanyagok piacán. Mára több mint 1500 ügyfelük van, főleg varrodák, amelyekkel több százezer vállalkozást érnek el Európa-szerte. A kórházak mellett az építőiparon át az autóipari beszál­lítókig, a feldolgozóüzemekig széles ágazati körnek szállítanak. Mindeközben elébe mennek a jövő kihívásainak is. Fő céljuk je­lenleg a tőzsdeképesség elérése és egy új piaci szegmens meg­hódítása. Mindig is a kereskedelem vonzotta az építőiparból in­dult Schneer Lászlót, a Textura Zrt. egyik igazgatósági tagját, meghatározó alapítóját. Az igazgatóságot egyébként négyen al­kotják a mintegy 70 munkavállalót foglalkoztató cégnél: Lászlón kívül Szilágyi István, Salgó Tamás és Wirtmann Ferenc.

Schneer László határozott vállalkozó típus. Bátorságra vallott, hogy szinte egyik hónapról a másikra váltott profilt és nyitotta meg 1986-ban az első méteráru-rövidáru kereskedését Budapes­ten. „Más világ volt akkoriban, mindenhol készpénzben kellett fi­zetni, és az áru is vagy volt, vagy nem volt. Minden reggel az or­szág egyik textil-nagykereskedésében kezdtem a munkát, és évi 90 ezer kilométert vezettem” – idézi fel. Ám annyira jól sikerült az indulás, hogy 1990-re már a legnagyobbak között voltak, 100 mil­lió forint körüli éves forgalommal. A külkereskedelem liberalizálá­sakor döntöttek úgy, hogy azonnal elkezdenek külföldről vásárol­ni – a Textura is ekkor alakult meg. A rengeteg munka meghozta az eredményt: 1993-ra már milliárdos forgalma volt a cégnek. A si­kerhez a kitartó munkán kívül a kedvező piaci környezet is kellett. Ekkoriban még jobbára hiánykereskedelem volt, azaz viszonylag könnyen el lehetett adni az árut. Így hamarosan a divatárukat is bevették az addig kizárólag farmeralapanyagra épülő portfólió­jukba.

A 2000-es évek elejére ugyanakkor egyértelművé vált a szá­mukra, hogy győzedelmeskedett a távol-keleti konkurencia, azaz a klasszikus divatáruszegmenst el kell engedni. Ekkor váltottak a munkaruhaalapanyag-alágazatra, mivel Kínában csak nagy soro­zatokat tudtak legyártani, azonban az európai gyáraknak egyszer­re nem három-négyezer darabra, csak százas nagyságrendre van szükségük. A kisebb mennyiségekkel a Távol-Keleten nem voltak hajlandók foglalkozni, így ilyen típusú alapanyagokat kezdtek be­hozni. A speciális szegmenssel tehát fontos piaci igényt szolgál­tak-szolgálnak ki, ezért az eredmények sem maradtak el.

Első külföldi leányvállalatukat 2008-ban alapították, Romániá­ban. A terjeszkedés pedig nagy lökést adott a további fejlődés­nek, egyúttal sokat tanultak arról, hogyan kell ezer kilométer tá­volságból egy leánycéget irányítani. Ezt követte 2013-ban a cseh leány életre hívása, ez ma a szlovák és a lengyel piacért is fele­lős. Szerbiában 2017-ben vetették meg a lábukat, és tulajdonré­szük van egy horvát társaságban is. A következő célpont most Olaszország, ahol egyelőre egy kizárólagos partnerrel dolgoznak együtt. Emellett csaknem az összes nyugat-európai államba ér­tékesítenek. Piacvezetők Magyarországon és Romániában, s a vi­segrádi országokban is meghatározó szereplőnek számítanak. Je­lentős regionális jelenlétük nyomán sok tapasztalatot szereztek az új piacokra lépésben. A fő tanulság, hogy eleinte rendszerint nem a stabil partnereket érik el, akik már kötődnek valakihez, ha­nem a kisebb viszonteladókat, amelyeknél viszont számottevő le­het a nemfizetés kockázata. Ezt már Szilágyi István, a vállalat másik igazgatósági tagja árulta el. Pár éve vezették be, hogy hitelbizto­sítást kötnek a partnerekre, és csak azoknak adnak árut, akikkel ez működik. Ugyanakkor így sokkal nehezebb piacra jutni és megis­mertetni magukat egy-egy új országban, ezért bizonyos kockáza­tot azért fel kell vállalni. Vagyis: érlelni kell a piacokat.

A több mint egy évtizede kezdődött gazdasági válság nem hagy­ta érintetlenül, de nem is döntötte le a lábáról a céget: visszaesett ugyan a forgalmuk – 1,4 milliárd forintra –, de nyereségesen tud­tak működni. Sőt, egy esztendő múlva már ismét erős évük volt – amihez egy jó adag üzleti és ütemérzék is kellett. „Meg mertük lépni azt, hogy amikor elkezdett rettenetesen felmenni a gya­pot ára, 70 centről 2,3 dollárra, nem hagytuk abba a vásárlást. Fo­lyamatosan, a drágulás mellett is vettünk gyapotot, és ezzel pár­huzamosan fokozatosan emeltük az eladási árainkat” – meséli Schneer László. Mivel ekkor a konkurencia inkább kivárt, áruhiány alakult ki a piacon, ami keresletet teremtett még az egyre drágu­ló termékekre is. Így nem volt szükségük a csúcson vásárolni, ha­nem folyamatosan töltötték fel a raktárat, miközben figyelték a la­posodó árgörbét és a gyapotszüret időpontját – jó termés esetén ugyanis árcsökkenés várható. Kalandos időszak volt, de sikerült jól kijönni belőle – összegezték.

A Budapesti Értéktőzsde és a Londoni Értéktőzsde közös – el­sősorban edukációs célú – ELITE Programját 2018-ban kezdték, és a segítségével nem titkoltan tőzsdeképességet szeretnének elér­ni. Ez a következő egy-két év feladata lesz – a teendők főleg a vál­lalatirányítást érintik, mivel a számok rendben vannak. Elég csak a folyamatosan növekvő, tavaly 5,6 milliárd forintot is elérő éves forgalomra gondolni. Az ügyvezetők szerint már most is renge­teget tanultak, sőt sok kapcsolatra tettek szert. „Például a céges tranzakciók témájában anno a Google-ból indultam volna, most van négy-öt telefonszámom” – jelezte Szilágyi István a kapcsola­ti tőke gyarapodását. És ezzel el is árulta a Textura Zrt. egyik le­hetséges fejlődési irányát, egy másik cég felvásárlását. Nagyon sok potenciális vállalkozás van, amely célpontja lehet egy M&A (összeolvadás-felvásárlás)-tranzakciónak – a legtöbb konkuren­sük és több ügyfelük is gyorsan célkeresztbe kerülhet középtá­von – mondták. Mivel az elmúlt harminc évben a növekedésre koncentráltak, most eljött az idő az alapok megerősítésére.

Évtizedek óta jellemző trend a textiliparban, hogy a gyártás – jelenleg pont a munkaerőhiány miatt – a Távol-Keletre tolódik át, ahol még mindig sokkal olcsóbb a kézi munka. A ruhavarrás pedig pont egy olyan terület, amelyre még nem tette rá a kezét a robotika, és a tulajdonosok szerint legfeljebb öt-tíz éves távlat­ban válthatják ki a gépek az emberi, kétkezi munkaerőt a munka­ruháknál. A helyi gyártás is eddig veszít a versenyképességéből. A Textura itt is a jövőbe lát: a késztermékek előállításának saját kéz­be vételével szaladnának előre a piaci versenyben, a kisebb széri­ás, sztenderdizálható termékekre koncentrálva.

Nem csak a Textura mint cég célozta meg a BÉT-et, Schneer Lász­ló személyes régi vágya is a tőzsdei jelenlét. Egy sikeres kibocsátás nyomán nagyságrendekkel nőne a piaci ismertség, ami kedve­ző hatással lenne az üzleti kapcsolatokra, és a közbeszerzéseknél is értékes versenyelőnyt jelenthet. Igaz, a forrásbevonás a BÉT-ről adott esetben drágább, mint amit banki oldalról most épp el tud­nak érni, azonban van egy fontos különbség Szilágyi István sze­rint: „A bank nem vállal kockázatot, azt mi vállaljuk – míg a parkett esetében a befektetőkkel együtt vállaljuk a rizikót, és az eladóso­dottság sem nő, így stabilabban tudunk előrehaladni.”

Az irány világos: öt év múlva, a 2020-as évek közepén már tőzs­dén lévő vagy a börze küszöbén álló vállalatként látják a Texturát – amely már végrehajtott egy-két sikeres cégfelvásárlást, meg­erősödött a meglévő piacain, a portfóliója pedig jelentős készter­mékhányaddal bővült.