Egy évet dolgozott együtt egy fejlesztőcégnél a médiás múlttal rendelkező Pőcze Balázs, az általánosabb, operatív szemléletű Farkas Albert, valamint Kovács Balázs, akinek digitális háttere van, mire 2007-ben úgy döntöttek: saját vállalkozást indítanak, digitális fókusszal. A 2000-es évek informatikai felfutása és a válság is kedvezett elképzeléseiknek: első ügyfeleik rögtön nagy márkák – Cetelem Bank, Coca-Cola, Sanoma – lettek. „Nálunk adottság volt, amibe az ATL-ügynökségek a krízis miatt kevésbé tudtak invesztálni. Egyre több digitális tendert nyertünk meg, miközben az ATL-es lábunk is erősödött” – mondja Farkas Albert. Hamarosan az OTP-nek, a Vodafone-nak, később a Telekomnak dolgozhattak. A kezdeti siker persze kihívásokat is hozott: a hirtelen megnőtt ügyfélállomány bővülő finanszírozási igénnyel is járt. A dolgozókat és az alvállalkozókat ki kellett fizetniük, „cserébe” az ügyfelek 60 vagy még több nap múlva rendezték a számlát. „Rövid ideig még csúszások is voltak a kifizetésekben, de mindent időben és nyíltan kommunikáltunk, hiszen tudtuk, hogy mindez csak átmeneti. Szerencsére mindenki bízott bennünk” – mondták a tulajdonosok.

Nagyjából 40-50 munkatársnál, 2009-ben alakították ki az akkor 8-9, ma 11-12 fős szakmai, divízióvezetői réteget. Alattuk 5-8 emberenként team leaderek is dolgoznak. „A szervezetfejlesztés folyamatos, nincs végleges állapot. Az ügyfélközpontú strukturálás mellett rövid és hosszú távú projektek mentén is csoportokba rendeztük a munkatársakat, majd az account managereket elválasztottuk a projektmenedzserektől, hiszen előbbiek felé belépéskor nem elvárás a mély digitális tudás. Jellemző, hogy a back office csapat volt az utolsó, amely kiépült a szervezetben” – mesélik a cégvezetők.

A mára 170 fős társaság szolgáltatási portfóliója folyamatosan bővült. A fejlesztői, digitális és az ATL-kompetenciák megléte, ezek integrációja adja azt az unikális tudást, amely megkülönbözteti a Mitót a piacon. „Amit csinálunk, az branding és kommunikáció, web-, mobilfejlesztés, valamint az ezekhez kapcsolódó tanácsadási feladatok” – mondja Farkas Albert. „Ez rengeteg különböző kompetenciát és csapatot követel meg. Ráadásul az ügyféligények 2-3 éves ciklusokban át szoktak súlyozódni, jelenleg például nagyon sok UX- (user experience – felhasználói élmény) és UI- (user interface – felhasználói kezelőfelület) tervezést érintő munkánk van. Hogy a következő időszakokban is versenyképesek maradjunk, folyamatosan foglalkozunk új technológiák felfedezésével és azok implementálási lehetőségeivel, most például a chattel és a machine learninggel. S persze jönnek az újabb és újabb felhasználásra váró technológiák, amelyekkel lépést kell tartanunk, és a segítségünkkel az ügyfeleinknek is” – teszik hozzá a cégvezetők. Több európai partnerük van, de szállítottak Kanadába és Ausztráliába is, mára a munkáik 20 százaléka irányul külföldre.

A cégen belül Mito Studio néven fut egy program, amelyben bármely mitós kolléga részt vehet. Itt vannak olyan projektek, amelyek a vállalat belső működését támogatják, aztán olyanok, amelyek a hangulatot, a folyamatokat javítják, és vannak kifejezetten startup jellegű fejlesztések is. „Cégkultúránk része, hogy mindig tanulni, fejlődni, kísérletezni kell” – mondja Kovács Balázs.

Mivel a cég „lelke” a humántőke, a szakértelem, vagyis a motivált, kreatív és tehetséges munkatársak, aktívan figyelnek arra, hogy olyan embereket vegyenek fel, akik amellett, hogy szakmailag nagyon jók, személyesen is jól kijönnek egymással. Támogatják, ha az azonos érdeklődésű körűek nemcsak a munkában, hanem azon túl is közösen ütik el az időt. Van mitós foci, kosárlabda, társas klub, nyáron mitós bölcsi. „Jó, ha ismerjük egymást, mert egy-egy projektben összekerülhet junior szövegíró és szenior data scientist. Nem jó, ha akkor tanulnak meg egymással kommunikálni” – említett meg egy fontos tényezőt Pőcze Balázs. Abból a tudásból, amit megszereznek, a lehető legtöbbet igyekeznek visszaadni a fiataloknak. Példaként említették az Intrót, ahol minden évben több tehetséges pályakezdő tanulja meg a kreatív szakma alapjait. Emellett a kollégák is, amikor csak tehetik, előadnak szakmai rendezvényeken, konferenciákon. Házon belül is van erre saját kezdeményezésük, a Mito Academy, ahol az egyes divíziók szakértői ismertetik meg a többiekkel az adott területeken a legújabb tendenciákat.

A napi üzletmenetet is agilisen kezelik. „Az év végi árbevétel és profit egy pillanatnyi helyzet, számunkra az a lényeg, hogy a lehető legjobb minőségű munkát tudjuk elvégezni az ügy feleink számára. Ezt pedig csak a legjobb csapattal tudjuk elérni. A pénzügyek tekintetében cash flow érzékenyek vagyunk. Ezt gyakorlatilag napi szinten monitorozzuk. Azt már korábban megtanultuk, hogy ha erre nem figyelünk, akkor azzal pont az előzőeket kockáztatjuk. Ezt nem engedhetjük meg magunknak” – fogalmaztak a cégvezetők. Mint elárulták: próbálnak úgy menedzselni, ahogy egy nagyobb projektet is kezelnek. Egy nagy helyett több kis döntést hoznak, és nem félnek azokon változtatni.